Liderança positiva

Líderes positivos lutam para promover um clima positivo, investir nos relacionamentos positivos, promover uma comunicação positiva e ajudar os colaboradores a construir um Significado Positivo para o seu trabalho.

E agora, líder? E agora, gestores e gestoras?

O mundo está em ebulição. Tudo é volátil, incerto, complexo e ambíguo. No ambiente corporativo a tecnologia ameaça eliminar mais postos de trabalho do que os que serão criados. As novas gerações chegam ao mercado de trabalho trazendo um modelo mental muito diferente das gerações anteriores e não são poucos os que simplesmente não conseguem se sentir motivados pelo cenário que encontram. Em alguns casos, há uma espécie de apatia generalizada, em que apenas o individualismo e o espírito de competição ainda conseguem ser o combustível de quem se dedica um pouco mais.

Os institutos de pesquisa, como o Gallup, por exemplo, apontam níveis cada vez menores de engajamento. Como liderar num ambiente assim? O que se espera do líder nos tempos atuais? Como superar a onda de crescente desengajamento que parece assombrar empresas do mundo todo?


Quanto mais avançamos no tempo, menos funciona o modelo atual de motivação à base de recompensa e punições – o da cenoura e do chicote. Nós evoluímos! Subimos alguns degraus da Pirâmide de Maslow. Já não queremos apenas satisfazer as necessidades da base da pirâmide. Queremos mais. Queremos autoestima e autorrealização. Buscamos encontrar um significado maior para tanto esforço, não importa se trabalhamos em uma multinacional ou em uma cafeteria de bairro.

As novas gerações abraçam causas humanitárias e ecológicas. Não mais as motivações extrínsecas, mas sim as motivações intrínsecas, que poderíamos resumir em três fatores: autonomia, excelência e propósito, seguindo a proposta de Daniel Pink, autor do livro Motivação 3.0.

 

Autonomia, pois anseiam ter nas mãos as rédeas de sua própria carreira e de sua própria vida.

Excelência, pois desejam ser cada vez melhores em algo que seja relevante, não mais por mera obediência aos parâmetros da conformidade, mas como forma de se sentirem realizando algo importante.

Propósito, pois sentem a necessidade de direcionar seus esforços em prol de uma causa maior do que eles mesmos.

Não há mais espaço para a falta de transparência ou atitudes autoritárias, onde respostas do tipo “porque sim” ou “porque eu estou mandando” soam tão ridículas quanto ineficazes.

 

Até mesmo a expressão Recursos Humanos vem sendo fortemente questionada.

O professor Luciano Meira, em seu excelente livro A Segunda Simplicidade, faz um importante alerta: “Os humanos, no contexto da cultura organizacional são, no máximo, bons recursos. Recursos são meios, não são fins. Sempre que tratarmos seres humanos como meios, eles devolverão à organização o mesmo tratamento e verão no seu “emprego” pouco mais do que um meio de sobrevivência”.

E ameaças não resolvem. O professor nos explica ainda que “movidos por ameaças não conseguimos ir além da mesquinhez”. A área executiva do nosso cérebro, o neocórtex, não funciona bem sob ameaça, como já demonstrou a neurociência.

 

Aliás, a neurociência e a psicologia positiva têm contribuído grandemente para iluminar o tema da nova liderança.

É fácil compreender que pessoas com alto nível de bem-estar subjetivo (ou, se preferir, pessoas felizes) tendem a ter mais iniciativas, a cooperar mais, a ser mais criativas e, portanto, a apresentar melhores níveis de desempenho.

Ora, um dos pilares da Psicologia Positiva é justamente o estudo dos elementos que contribuem para a elevação dos níveis de bem-estar subjetivo das pessoas: Emoções Positivas, Relacionamentos Positivos, Flow, Sentido e Realização.

Que dizer de uma organização em que os líderes fossem capazes de criar um ambiente que favorecesse a existência destes elementos?

Onde, por exemplo, o respeito e o cuidado com o ser humano gerassem emoções positivas, como admiração, alegria, interesse, gratidão e outras?

Onde a cultura organizacional incentivasse e favorecesse os relacionamentos positivos?

Uma organização onde houvesse um olhar cuidadoso sobre as pessoas e, considerando seus perfis e seus talentos pessoais, sempre que possível, fossem alocadas em tarefas mais aderentes a estes talentos e perfis, desafiando-as para a busca da crescente excelência e favorecendo o surgimento de estados de flow – aqueles em que a pessoa se entrega ao que faz com tanta intensidade que nem sente o tempo passar?

Onde os líderes fossem treinados a dar sentido às contribuições de seus colaboradores e estes, por sua vez, pelo conjunto da obra, se sentissem participando de algo relevante, com grande senso de realização?

Em outras palavras, estas são as dimensões da liderança positiva e sobre tudo isso a gente conversa e aplica dinâmicas em nosso workshop Liderança Positiva.

Segundo o modelo de Liderança Positiva proposto por um grupo de pesquisadores da Universidade de Michigan, os líderes que poderiam ser chamados de “líderes positivos” deveriam cuidar de quatro grandes áreas em seus processos de gestão: garantir um clima positivo, investir nos relacionamentos positivos, promover uma comunicação positiva e ajudar os colaboradores a construir um Significado Positivo para o seu trabalho.

Não se trata de fazer do ambiente de trabalho um clube, nem de desprezar as exigências de um mercado cada vez mais competitivo. Trata-se de liderar com visão de longo alcance, pois investir no desenvolvimento e no bem-estar das pessoas será cada vez mais um dos diferenciais das empresas longevas.

Como nos alerta Richard Barret, uma das maiores referências nos temas de liderança e cultura organizacional, estamos migrando da economia do dinheiro para a economia da satisfação e ninguém mais vestirá a camisa de uma empresa que não se importa com as pessoas.

FONTE: https://administradores.com.br/artigos/lideran%C3%A7a-positiva-1

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